Svet sa dlhé týždne boril s adekvátnou reakciou na globálnu pandémiu, ktorá ovplyvnila náš každodenný spôsob života a práce. Keďže HPE je globálnou technologickou spoločnosťou, ktorá spravuje tisícky zákazníckych prostredí a poskytuje odborné poradenstvo, aj my sme sa vďaka tejto kríze mnohé naučili.
Spoločne s našimi zákazníkmi sme začali premýšľať o pokrízovom svet – s nádejou na reštart hospodárstva a návrat života do normálneho stavu. Tento „nový normál“ má potenciál od základov zmeniť všetko, čo robíme a ako to robíme. Treba dodať, že odvážnym šťastie praje a práve oni získajú nové možnosti, ako viesť svoje odvetvia a formovať budúcnosť.
Preto prichádzame s týmto 9-krokovým plánom, ktorý vám pomôže v ťažkých časoch. Je rozdelený na dve fázy a určený pre všetky organizácie, ktoré sa potrebujú vysporiadať so súčasnou krízou a paralelne s tým aj plánovať svoje ďalšie aktivity v strednodobom, až dlhodobom horizonte.
Prvé štyri kroky súvisia s okamžitou reakciou na aktuálnu krízu. Ich cieľom je aktivizovať všetky vaše zdroje, aby ste dokázali ochrániť základné funkcie vášho biznisu a zároveň mali dostatok kapacity pre tie najdôležitejšie úlohy. Ďalších päť krokov vás prevedie k spomínanému novému normálu. Musia prebehnúť paralelne s prvými štyrmi krokmi a až potom, keď zvládnete základy krízového manažmentu.
Prelínanie oboch postupov je zámerné: nejaké zdroje budete musieť alokovať na riešenie aktuálnych krízových situácií, no zároveň treba myslieť dopredu a v širšej perspektíve na to, čo vás čaká v budúcnosti.
Berte tiež do úvahy, že na tieto úlohy vám nebude stačiť jeden tím s rozšírenými kompetenciami. Na koordinovaný manažment a skúmanie možných scenárov vývoja budete potrebovať rôzne typy zdrojov a ľudí.
Najskôr sa zamerajme na okamžitý krízový manažment. Vaše prvé štyri kroky musia simultánne vybalansovať dve dimenzie: v tej prvej identifikujete a následne udržiavate aktivity, ktoré sú nevyhnutné pre základné fungovanie. V druhej dimenzii určíte, ktoré projekty môžete spomaliť (alebo úplne zastaviť). To vám pomôže zamerať sa na nečakané zmeny, ktoré vašou firmou lomcujú.
Určite si kritickú štartovaciu čiaru, ktorá vám umožní prevádzkovať aspoň minimum realizovateľných aktivít a nezabúdajte pozorne sledovať všetky plánované zmeny v týchto prostrediach. Popri zbieraní týchto dát izolujte všetko, čo je jadrom vašich služieb a nevyhnutným predpokladom na fungovanie vašej organizácie. Zároveň skúmajte zmeny, ktoré ovplyvňujú funkcionalitu vášho firemného prostredia.
POČAS TRIEDENIA SA ZAMERAJTE NA TIETO PRIORITY:
- Bezpečnosť vašich zamestnancov a zákazníkov
- Operácie, ktoré okamžite dokážu vygenerovať výnosy
- Vaše zmluvné záväzky
- Udržiavanie bezpečnostného profilu vašej organizácie
- Kriticky dôležité služby zákazníckej podpory
- Prevádzka základných služieb (napr. ERP, ekonomické oddelenie, HR)
Je možné, že po dôslednom vytriedení a určení priorít prídete na to, že nebudete môcť uskutočniť mnoho zmien, ktoré ste mali pred krízou naplánované. To však neznamená, že sa k nim nemôžete vrátiť neskôr. Preto je dôležité nezabudnúť na váš pôvodný plán a nechať si ho v zálohe.
Pripravte sa na nedostatok zdrojov, prinajmenšom na to, že budete veľmi ťažko predvídať, s čím môžete počítať a s čím, naopak, nie. Preto sa uistite, že všetky momentálne dostupné zdroje (ľudia, financie, čas atď.) počas triedenia nasmerujete tam, kde ich budete najviac potrebovať. Je to jedna z najdôležitejších častí tohto kroku.
Vaši zamestnanci by sa mali sústrediť na systémy, ktoré organizácii umožňujú, aby bola stále pripojená, komunikovala so svetom a zároveň ostala produktívnou. Keďže väčšina vášho tímu pravdepodobne pracuje z domu, vašou prioritou sa dočasne stane chod systémov a zabezpečenie dostatočnej kapacity IT, ktoré bezproblémový home office v organizácii zabezpečujú.
NEVYHNUTNOSŤOU SA STANÚ TIETO SLUŽBY A SCHOPNOSŤ ICH RÝCHLEHO ŠKÁLOVANIA:
- VPN služby na zabezpečenie vzdialeného pripojenia
- Vzdialená komunikácia a kolaboračné nástroje
- Služby umožňujúce vzdialený prístup na pracovnú plochu
- Bezpečné zdieľané úložisko
Aj tu je dôležité zhodnotiť a kategorizovať vašu súčasnú pozíciu a určiť, čo je vašou top prioritou. Zároveň buďte pripravení na to, že v tejto fáze by mali tieto úlohy dostať prednosť nad všetkým ostatným a taktiež na to, aby ste prevádzku týchto služieb dokázali zabezpečiť na dostatočnej úrovni (nezabudnite napríklad na nákup softvérových licencií ku kolaboračným nástrojom atď.).
Krízové zmeny so sebou prinesú aj núdzové prehodnotenie pracovných rolí a zodpovednosti vašich zamestnancov. Táto dočasná riadiaci štruktúra tiež určí, ako by ste mali koordinovať a komunikovať vašu novú firemnú stratégiu smerom ku každému, koho sa môže dotýkať (teda nielen k vašim zamestnancom, ale aj obchodným partnerom). Buďte teda pripravení na to, že budete mať pred sebou zmeny, ktoré ovplyvnia nielen vašu organizáciu a jej interné fungovanie, ale aj váš dodávateľský reťazec, výrobu, manažment objednávok či ďalšie kriticky dôležité aktivity.
Po ukončení procesu triedenia dajte dokopy malé pracovné tímy, schopné pohotovo realizovať všetky prioritné operácie. Posilnite ich kompetencie a umožnite, aby mali voľné ruky. Na ich požiadavky reagujte promptne a snažte sa im maximálne vychádzať v ústrety. Dôležitejšie než rigidná kontrola ich činnosti je schopnosť rýchlo smerovať ich pracovné aktivity. Rýchlosť je v tomto bode kľúčová a preto sa nemusíte obávať, že urobíte aj nesprávne rozhodnutia.
Je dobré si uvedomiť, že tieto činnosti pravdepodobne vyčerpajú všetky zdroje, ktoré ste týmto špeciálnym tímom pridelili. Neviete vopred, ako dlho budete musieť fungovať v krízovom móde, rátajte teda s rozumným využitím zdrojov. Tieto špeciálne tímy sa snažte udržať pokope čo možno najdlhšie, poskytnú vám totiž užitočné informácie o tom, aké kritické rozhodnutia ste urobili a prečo boli nutné.
Triedenie by malo spadať pod zodpovednosť firemných CIOs a práve oni by mali pracovať na jeho základoch. Súbežne s tým je potrebné zostaviť rôzne sady zdrojov a začať strategické plánovanie budúcnosti. Tím, ktorý za tieto činnosti bude zodpovedný, by mal mať široký záber a jeho členmi by mali byť stakeholderi z rôznych sekcií vašej organizácie. Vďaka ich odstupu a odbornosti získate lepší prehľad o tom, ako technológie môžu pretvárať vaše odvetvie, rýchlejšie objavíte nové biznisové príležitosti, či spozorujete pohyby na trhu, ktoré môžu ovplyvniť budúcu činnosť vašej spoločnosti.
Ak máte istotu, že dokážete zabezpečiť všetko potrebné na bezproblémovú krízovú prevádzku, je správny čas pristúpiť k vyhľadávaniu nových príležitostí. Práve tento posun v myslení a plánovaní umožní vašej organizácii prechod k „novej normálnej fáze“ deväťkrokového modelu.
V tomto kroku už získavate prúd informácií o fungovaní triedenia a zmien, ktoré ste aplikovali. Vidíte prvé výsledky prijatých rozhodnutí. Tok údajov je teraz potrebné previesť z krátkodobého hľadiska tak, aby vám poslúžil na plánovanie strednodobých cieľov. Sformulujte širší funkčný model riadenia, ktorý už berie do úvahy upravené, novonastavené podmienky a dokáže s nimi fungovať. V rámci tímov zabezpečte, aby bol tento nový model riadenia komunikovaný v súlade s ďalším vývojom nastavenej stratégie..
Radikálny posun dôležitosti vášho IT musí byť pre každého vo vašej organizácii jasný a zrozumiteľný. Bolo by vhodné, aby boli všetky zmeny prijaté ako nevyhnutné a potrebné. Každý vo vašej organizácii postupne pochopí, že nový model fungovania IT prevádzky musí byť nastavený efektívne, prísne a disciplinovane. Týka sa to stakeholderov a rovnako aj tých, ktorí sa venujú veľkým transformačným projektom. Aj oni postupne znížia svoje očakávania a prispôsobia ich vývoju situácie.
Viete, aké hrozby máte pred sebou a určili ste im prioritu. Pripravili ste organizáciu na zmeny, ktoré ju čakajú. Teraz je čas na jasnú definíciu rozdielu medzi udržiavaním minimálneho realizovateľného operačného modelu a uvoľňovaní zdrojov, ktoré budú potrebné na jeho plnenie. Ak v dočasnom prevádzkovom modeli nájdete nedostatočnú kapacitu, rýchlo sa poraďte s vašim tímom i externými partnermi, aby ste kapacitu mohli navýšiť. V týchto krízových chvíľach bude dôležitú úlohu zohrávať práve sila vašich partnerstiev (strategické, technologické, dodávateľský reťazec atď.).
V tomto kroku sa začína vyplácať všetka vaša práca a energia, ktorú ste venovali do predošlých krokov. Rozšírené front-end služby budú potrebovať čas na meranie a stabilizáciu ich výkonnosti. V relatívne krátkom čase sa objaví zvýšený dopyt po službách na diaľku, založený na základe získaných dát. Čoskoro objavíte vaše slabé miesta a budete môcť aplikovať rýchle úpravy, ktoré umožnia lepšiu konzistentnosť vašich služieb – napríklad škálovanie vašich zdrojov podľa toho, ako bude kolísať dopyt po službách. Úpravy založené na viacerých typoch údajov môžete rovnako uplatniť aj v back-end službách. Zároveň máte príležitosť na opravu niektorých rozhodnutí, ktoré sa pri spätnom pohľade ukázali ako mylné.
Je zaujímavé, že možno práve vďaka mimoriadnej situácii prehodnotíte niektoré rozhodnutia alebo ciele, ktoré ste si stanovili v minulosti a začnú sa vám javiť v úplne inom svetle. Nezabudnite sa z nich poučiť, keďže sa stanú nenahraditeľným zdrojom skúseností na ceste k novému normálu.
Máme za sebou stabilizačnú fázu a prispôsobili sme organizáciu na chod v krízovom režime. Zároveň s týmito krokmi sme nastúpili na iný model riadenia firemného tímu, ktorý je zameraný hlavne na nové výzvy a formuje trajektóriu organizácie. Teraz sa bližšie pozrieme na ďalšie nevyhnutné kroky.
Pandémia COVID-19 núti vlády prijímať bezprecedentné opatrenia a vykonávať zmeny politík, ktoré ovplyvňujú prakticky všetky priemyselné odvetvia. Niektoré odvetvia sú obzvlášť zasiahnuté: cestovný ruch, rekreácia, pohostinstvá, reštaurácie, kiná a ďalšie. Každý z uvedených biznisov má široký ekosystém a dodávateľské reťazce, ktoré trpia podobne ako oni. A napriek tomu musia byt kritické štátne služby a infraštruktúra naďalej poskytované občanom. Spôsob nášho života a práce sa však nemusí zmeniť len dočasne. Vďaka kríze máme pred sebou nové obchodné príležitosti a spôsoby práce, ktoré budú formovať budúci ekonomický model našej spoločnosti.
V počiatočnej fáze boja s touto bezprecedentnou krízou je dobré mať pri sebe skupinu ľudí, ktorá dostatočne chápe novovznikajúcu realitu. Úlohou vášho CIO je nasmerovať a viesť tím tak, aby začal zisťovať, aké riešenia a trendy máte vďaka digitálnym technológiám na dosah. Zamyslite sa teda nad vypracovaním scenárov, v ktorých technológie zohrávajú hlavnú úlohu – napríklad konverzia interakcií so zákazníkmi do digitálneho priestoru.
Kríza znamená príležitosť: môže so sebou priniesť reštart vášho odvetvia, ktoré naberie novú, digitálnu a agilnejšiu trajektóriu, odolnejšiu voči budúcim narušeniam. V kríze majú navrch odvážni.
Otvorili sa vám nové trhové príležitosti, ktoré môžete využiť? Zmenilo sa vaše odvetvie? Nesústreďte sa len na to, čo už vidíte, skúste skôr projektovať viaceré scenáre vývoja, ktoré máte pred sebou a majú podľa vás potenciál rastu. V tomto okamihu nie je nič zlé alebo nesprávne a každý nápad je treba zvážiť.
Zároveň by sa tento krok mal vzťahovať aj na činnosti, ktoré poctivo vyhodnocujú vaše predchádzajúce interné slabiny. Boli vaše systémy schopné začať okamžité škálovanie, prispôsobené aktuálnemu dopytu? Ktoré systémy to zvládli dobre a ktoré boli citlivé na meniace sa prostredie? Existovali nové architektonické a finančné modely, ktoré mali lepšiu výkonnosť, a ak áno, prečo? Pomohli vám vaši partneri nejakým inovatívnym spôsobom?
Po pozorovaní vonkajších makroekonomických trendov a vnútorných zraniteľností venujte dostatok času kolektívnej reflexii. Rozhodnite sa, čo budete robiť ďalej. Do tohto procesu zapojte interné kapacity vašej organizácie a začnite s nimi diskutovať o možnostiach, ako krízu prežiť a poučiť sa z nej. Zachovajte si odstup a skúste objektívne zhodnotiť, čo funguje a čo treba, naopak, zmeniť.
To, čo predtým nefungovalo, sa možno pre vás stane novou a lepšou normou. Konsenzuálne sa s tímom dohodnite na inováciách, ktoré môžu od základov zmeniť operačný model vašej organizácie – v niektorých prípadoch dokonca pôjde o úplnú zmenu vášho pôvodného obchodného modelu. Neustále komunikujte s tímom krízového riadenia, práve ten má totiž údaje o neustále sa meniacom biznis prostredí.
Vaším primárnym cieľom by mala byť dohoda na novom smerovaní, a nie detailné plánovanie. Na základe vašich pozorovaní a trhových inštinktov skúste aplikovať rôzne scenáre a keď vám budú chýbať dáta, rozhodnite o ich doplnení a porovnajte vaše predikcie s reálnym stavom. Pre vašu internú potrebu analyzujte dáta o výkone, dostupnosti vašich služieb, uptime metriky z back-endu, ako aj údaje o produktivite z front-endu. Snažte sa začleniť aj nové metodiky od partnerov, ktorí sú do fázy krízového riadenia zapojení.
Nakoniec sa zamerajte na konkrétne prípady použitia technológií pod vedením vášho CIO. Práve digitálne technológie budú totiž kľúčom k tomu, aby sa organizácie diferencovali vo svojich odvetviach.
V tomto bode sa môžete vrátiť späť k základom vývoja investičných stratégií založených na technológiách. Spolupráca s vaším tímom podnikovej architektúry, ako aj s internými zúčastnenými stranami a externými partnermi, je základom vytvorenia operačného modelu pre nový normál. Poznatky nadobudnuté počas krízy využite na tvorbu odolných opatrení, ktoré vám lepšie pomôžu čeliť budúcim výzvam.
Nadizanujte si scenáre, ktoré zohľadnia vaše krátkodobé, strednodobé a dlhodobé možnosti. Spätne sa pozrite na pozastavené zmeny, ktoré ste uskutočnili počas triedenia. Našli ste vo vašich záznamoch nerealizované činnosti postavené na digitálnych riešeniach? Ak áno, možno práve teraz je ten správny čas, aby ste na nich postavili ďalšie scenáre vašich operácií a začali dosahovať výsledky. Niektoré položky v dizajne môžu byť veľmi ľahko dosiahnuteľné a nemusíte do nich investovať veľa času, energie či peňazí. Máme na mysli napríklad reštrukturalizáciu existujúcich obchodných dohôd, v niektorých prípadoch zavedenie nových nástrojov a služieb, ktoré rozširujú alebo nahrádzajú existujúce služby.
Zabezpečte, aby ste identifikovali a pochopili riziká, predpoklady a závislosti dizajnu. Zmapujte ich dokopy do spoločného vizuálneho rámca, aby ste minimalizovali risk počas realizácie. Taktiež zabezpečte, aby sa okrajové iniciatívy prepojili s iniciatívami v digitálnom dodávateľskom reťazci. Preskúmajte korelácie okolo bežných faktorov, ako sú údaje, spravodajské informácie, bezpečnosť, ľudia a procesy. Zároveň vyriešte otvorené otázky o tom, ako by sa do výsledného dizajnu dal vložiť model typu as-a-service. Možno práve tento model vám môže poslúžiť ako most k efektívnejšiemu financovaniu digitálnej transformácie vašej organizácie.
Po vytvorení hlavného dizajnu začnite skladať prvky nevyhnutné na podporu a fungovanie v tomto režime. Opíšte prevádzkový model, kľúčové činnosti, ktoré poskytujete, a tiež tie, na ktorých sa budete podieľať ako partner.
Máte nadizajnovaný model a máte plán. Teraz je čas na to, aby tímy vo vašom ekosystéme začali pracovať na jeho realizácii. Patria sem kľúčoví transformační partneri, s ktorými chcete na nových aktivitách spolupracovať.
Hľadajte inovatívne spôsoby financovania vašej transformácie, no zároveň nezabúdajte na to, že hotovosť a cash-flow budú ešte nejaký čas nesmierne dôležité. Pri výbere technologických partnerov sa ubezpečte, že disponujú možnosťami na dosiahnutie tohto nového normálu a majú rovnako silnú motiváciu pre zavedenie odvážnych zmien. Vaši partneri sú totiž kľúčoví pri vašej snahe odlíšiť sa od konkurencie a napredovať.
Identifikujte správnu kombináciu platforiem a služieb a tiež plán pre migráciu, ktorú je potrebné pripraviť a uskutočniť počas transformačného kroku. V ňom rovnako zistíte, akú pracovnú záťaž vytvárajú vaše prioritné firemné operácie, ktoré k transformácii budete potrebovať.
Najťažšou časťou akejkoľvek transformácie je vývoj operačného modelu. Jadrom každej organizácie sú ľudia, ktorí tieto kľúčové aktivity riadia. Úlohy, metriky a modely riadenia sa môžu v rámci nového normálu zmeniť. Manažment týchto zmien bude zásadne určovať výsledok vášho snaženia.
Úspešná zmena v akejkoľvek organizácii, bez ohľadu na jej príčiny, závisí do značnej miery na ľuďoch. Váš tím a rovnako aj vaši partneri musia jasne pochopiť, akú rolu vo vašom pláne zohrávajú, aké ciele chcete dosiahnuť a aký bude ich prínos. Keď nebudete dostatočne myslieť na dôležitosť ľudského kapitálu, v tom lepšom prípade tým spomalíte pokrok. V tom horšom riskujete, že zmeny vašej organizácii neprinesú žiadnu skutočnú hodnotu.
Jednou z kľúčových krízových lekcií počas súčasnej situácie je, že musíte ostať pružní, inovatívni a flexibilní. Určite narazíte na oblasti, ktoré si vyžadujú vysoký stupeň predvídateľnosti a presnosti vo vašom rozhodovaní. V takýchto prípadoch sa skúste vrátiť k dobrým rozhodnutiam, ktoré ste urobili inde, možno ich budete môcť replikovať.
Niektoré oblasti si budú vyžadovať hlbší prieskum. V prvej fáze krízového riadenia ste už nadobudli silné poznatky a získali užitočné ponaučenia. Teraz ich môžete zužitkovať v podobe nových (často aj radikálnych) nápadov a inovácií. Optimalizácia neznamená, že máte po problémoch a dosiahli ste ideálny stav. Budete však agilnejší, adaptabilnejší a pripravení na budúce nepredvídané okolnosti.
Ak je to možné, presmerujte časť prevádzkových činností na partnerov vo vašom ekosystéme. Vďaka tomu budete môcť zacieliť potrebné zdroje na inovácie a tvorbu pridanej hodnoty. Kvalitné rozdelenie úloh v novom operačnom modeli vám zároveň umožní odbremeniť sa od zbytočných činností a výrazne podporí vaše optimalizačné úsilie.
Každá kríza raz prehrmí a je na vás, ako sa z nej poučíte. Vedzte, že je pre vás a váš tím skvelou príležitosťou na získanie nových poznatkov, skúseností a zručností. A práve v núdzovom režime a vďaka novej perspektíve sa často odhalia aj rezervy a nedostatky, ktoré vaša organizácia má.
Deväťkrokový model je predpísaná metodika, ktorá vám pomôže prežiť v kríze. Pomôže vám identifikovať hlavné činnosti, ktoré sú pre organizáciu prioritné, ako aj to, ako prejsť k budúcemu novému normálu. Váš úspech netkvie len v tom, ako krízovú situáciu zvládnete. Podnikom, ktoré sa do krízy dostanú, sa zároveň otvárajú nové príležitosti nájsť nové spôsoby, ako prosperovať v neustále sa meniacom či neznámom prostredí. Na začiatku budete možno opatrní, postupne však budete naberať odvahu a vo svojich krokoch budete istejší a odolnejší. A ak sa kríza v nejakej forme zopakuje, už budete vedieť, ako jej treba čeliť.